Не было гвоздя —
Подкова
Пропала.
Не было подковы —
Лошадь
Захромала.
Лошадь захромала —
Командир
Убит.
Конница разбита —
Армия
Бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.
С. Я. Маршак
Причём тут гвозди?
Честно говоря, жить в интересные времена надоело. Хочется немножко поскучать. Но: вот ОПЯТЬ!
Весь прошлый год мы писали о турбулентностях. Казалось, что привыкли к перманентной непредсказуемости. Боже, какими мы были наивными!
Совсем недавно турбулентности происходили на горизонтах лет. Иногда месяцев. Сейчас — ежедневно. Точка бифуркации обозначила, наконец-то, резкий переход из эпохи неопределенности в эпоху неизвестности. Пещерного лабиринта, по которому вы бредёте со свечкой в руках.
Раньше мы не знали, что будет дальше: хорошо или плохо. Теперь мы точно знаем, что не знаем, что будет. Остается осмысленное движение, которое только и может обеспечить выживание. Чтобы когда-нибудь вернуться к идее развития.
Совсем недавно вся страна состояла из экспертов — вирусологов и эпидемиологов. Сейчас за пару недель, похоже, произошло массовое переучивание на военспецов, политологов и экономистов. Авторов этой статьи не коснулось ни одно, ни другое; мы как были, так и остаёмся психологами, о чём и поговорим. Всё же опыт предыдущих лет кое-чему нас научил, грех не воспользоваться. Только Политику и Идеологию оставим в стороне: без нас есть, кому этим заняться. Давайте о бренном и земном: о Хозяйствовании в предлагаемых историей условиях.
Тот самый опыт подсказывает, что большие проблемы зачастую вызываются и решаются отнюдь не мероприятиями вселенского масштаба, а локальными, точечными причинами и действиями. Тем самым гвоздём, наличием которого надо было своевременно озаботиться. Или найти подходящую замену.
Эти гвозди по науке называются критическими ресурсами. Причём их доля в стоимости продукта может быть ничтожной, а вот значимость — ключевой. Нету — останавливай конвейер. В условиях мобилизационной экономики со всеми её прелестями аналогия с гвоздём и подковой прямая: выпадение привычных поставок, прежде всего связанных с импортом. Вам случалось застрять в сельской местности на машине из-за отсутствия, скажем, копеечной свечи? Сколько вы будете готовы за неё заплатить? Подобное мы пережили в 1990-х. Оказалось, что таких «мелочей» огромное количество, и некоторые ребята вполне себе озолотились, скупив остатки и взвинтив цены.
Стадо священных коров
Популярная цитата из М. А. Булгакова: разруха — в головах. На самом деле не только разруха, но и всё остальное. Похоже, руководителям предприятий придётся срочно менять систему координат, отказавшись от многих священных коров, о которых в прошлые годы только и говорили. Вот лишь некоторые. Список можете дополнить сами.
1. Стратегическое планирование. Ну как же без него! Основа МВА. Только и раньше многие без него прекрасно обходились, а сейчас, когда непонятно, что завтра будет, оно теряет всякий смысл. Его место занимает оппортунизм: быстрая оценка ситуаций, выявление критических точек и поиск локальных решений: скорее всего, нестандартных и непривычных. Выживет не самый стратегичный, а самый шустрый. О стратегиях порассуждаем, когда время настанет.
2. Эффективность (экономическая). В смысле соотношения прибыльности и затрат. Никакой эффективности не будет, если не будет выпуска продукции как таковой. Точка безубыточности — уже приз.
3. Качество (в смысле ISO). И в прежние времена ISO означало не качество продукции, а наличие горы бумаг в соответствии с чьими-то стандартами. Что вам нынче милее: чтобы изделие было обложено правильной документацией, или чтобы работало?
4. Конкурентоспособность. А с кем конкурировать? Похоже, основа конкуренции сейчас не реклама, раскрученность, соотношение цены и качества и соответствие товара всё возрастающим капризам покупателя, а банальная способность такой товар произвести. На основе изложенного в пп. 1 — 3.
5. Маркетинг. Скорее всего, маркетинг поставщиков, способных заместить выпавшую критическую номенклатуру, сейчас будет важнее маркетинга потребителей. Вспоминается ранний Жванецкий: «Чего спрос изучать, когда он носится по магазинам, предложение изучает?» Однако, с маркетингом тоже всё не так просто. Возможно, многим придётся решать непривычную задачу: вместо конечных потребителей ориентироваться на производителей, стремящихся в цепочках поставок искать замену привычным партнерам. А может, и мы на что сгодимся?
6. Оптимизация бизнес-процессов. Тут и комментировать не надо. Заодно с внедрением TPS. И Ея Величеством Цифровизацией. Может, понадобится. Чуть позже.
Одним словом, психологический портрет востребованного сейчас Главного руководителя скорее напоминает мелкого или среднего предпринимателя, чем Капитана Большого Бизнеса. Кстати, в учебники антикризисного менеджмента тоже можно не лезть: они про другое. У нас не кризис, у нас военная ситуация, как в 1941-м.
Мобилизация + синхронизация
На наш взгляд, в системах корпоративного управления в текущей ситуации таким критическим ресурсом является синхронизация. Она же гармонизация или синергия.
Что это означает? Сейчас поясним.
Любое достаточно сложное предприятие представляет собой социальную систему, т. е. человеческое сообщество, в конечном счёте направленное на единую цель — продукт, который компания создаёт и реализует на рынке. Однако, есть неприятность — разделение труда, функционала. В итоге оказывается, что все действующие лица, как сотрудники, так и подразделения, имеют собственные цели, зачастую разнонаправленные, а то и противоречащие друг другу. А общую видит только Генеральный, и то не факт.
И это не вина чья-то, а принцип работы системы.
- Директор хочет денег и времени на техническое перевооружение, а собственники — дивиденды, и поскорее.
- Производственники хотят, чтобы конвейер работал, а ремонтники — остановить на профилактику.
- Снабженцы хотят купить комплектующие подешевле, а производственники говорят, что ничего не могут сделать из этого хлама.
- Продажники ворчат на всех, потому что не могут по такой цене продать то, что могут сделать производственники из поставляемого сырья.
- Все хотят иметь складской запас на всякий случай, а финансистов выбешивают замороженные материальные активы.
- Отдел кадров не может найти приличных станочников на такие расценки и оклады, а финансисты категорически против увеличения ФОТ.
- … И все дружно не понимают, чем занимается бухгалтерия. Что особенно раздражает: ей всё равно, что считать: прибыль или убытки.
Поговорите с представителями разных служб, тем более, на разных этажах иерархии. Впечатление, что люди существуют в разных хронотопах, т. е. временах и местах[1].
В обычных условиях синхронизация всех корпоративных лебедей, раков и щук достигается системами управления, включая оргструктуры, бизнес-процессы, планирование и контроль, старый добрый цикл Дёминга.
И в мирное-то время попытки руководства синхронизировать предприятие, наладить систему управления занимали месяцы и годы, наталкиваясь на явное и скрытое сопротивление персонала, которому в привычных условиях всегда комфортнее, несмотря на ворчание. Сейчас же многим предстоят подвиги, сравнимые с перебазированием промышленности за Урал в Великую Отечественную.
Главная психологическая проблема в такой ситуации — сподвигнуть персонал на общую мобилизацию и синхронизировать действия, отказавшись от привычных размолвок и противоречий. Вместе дружно искать и находить решения в условиях выпадения критических ресурсов. А может, и находить новые возможности. Переселить всю компанию в единый, пусть непривычный и тревожный, но боеспособный хронотоп.
Кто на это способен? Только высшее руководство предприятия. Задача решается формулой 3 «С»:
- Самоопределение. Понять, где мы сейчас реально находимся. Какими ресурсами располагаем? Какие ресурсы могут оказаться критическими?
- Самоорганизация. Определив свои возможности, проложить путь к цели. Быть готовым идти к намеченному, даже не имея представлений о том, сколько потребуется времени.
- Синхронизация. Быть в контексте происходящего (текущего времени). Соотносить себя и свои действия с окружающим миром, обстоятельствами и реальными событиями.
Что этому мешает? Да та же привычная разобщённость. Плюс Священные коровы.
Сейчас до многих тревожные настроения и военная риторика доходят в основном через СМИ. Телекомментаторы ежечасно говорят о предстоящих трудностях. Каких именно, умалчивают. Говорят только, что будет нелегко.
А на каждом отдельном предприятии, в рамках каждого отдельного хронотопа вроде всё тихо. Как работали, так и работаем. Складской запас есть. Продукцию разбирают, и даже цены можно повысить, всё равно купят. А каково Грядущее? Да скорее всего, будет, как было. И не такое переживали.
Такое спокойствие может продолжаться, пока не вскроется отсутствие гвоздей, т. е. местного критического ресурса. Его, возможно, уже предвидит кто-то, но его предупреждения на планёрках воспринимаются как паникёрство. Втулок на складе на 1 месяц? Переживём. Цена-то грош… А то, что втулки — из Европы, не важно. Тут бы снабженцам кинуться искать замену европейским втулкам, а технологам — подбирать аналоги. Но некогда, у всех планы, у всех КиПиАй. Не выполним — без премии останемся.
Тут раздаётся рёв Священных коров.
Типичная история. Завод испытывал хроническую нехватку средств из-за недостатка заказов. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что в коммерческий отдел эти заказы поступают десятками ежемесячно. Просто есть Его Величество Регламент согласований, по которому должны последовательно завизировать заказ начальники всех служб: СГТ, СГИ, СГМ, ФД, ПЭО (всего 12), и т. д. и т. п., после чего вернуть в КО для подготовки ТКП[2]. Понятно, что кто-то в отпуске, кто-то на бюллетене, а кто-то так перегружен работой (какой? Завод практически стоит!), что не сразу отвечает и посылает дальше.
Для перчику в суп: все действующие лица находятся на одном этаже. Казалось бы, чего проще: соберитесь вместе, рассмотрите заказ, примите или откажитесь. Тем более, ничего нового изобретать не надо. Но нет! Есть регламент, его нужно соблюсти. Иначе можешь понести ответственность, оказаться крайним, а вот это уж точно никому не надо.
Результат: ни на один запрос завод не в состоянии дать ответ меньше, чем через месяц — два. А в это время заказчики не дремлют: ищут и находят альтернативы.
Это про относительно простое: внутренний контур предприятия. А есть и внешний.
Любой инженер с опытом работы в сколько-нибудь серьёзных проектах вам скажет: главное не красивые решения и прорывы, а Согласования. Возьмите предыдущий случай и помножьте на то, что за каждую деталь, каждый узел, агрегат, аппарат отвечает отдельный поставщик. Плюс Его Величество Заказчик, у которого переменчивое настроение и склонность на ходу менять требования. Удивительно, что в такой системе что-то вообще работает.
Так вот, друзья, сейчас это не прокатит.
Культура перемен
В последнее время стало популярно выражение «культура отмены». Можем взять человека, идею, целый кусок истории, да и отменить, будто их не существовало.
Наши идеи по поводу Священных коров не имеют к этому никакого отношения. Отменить стратегии, оценку эффективности, культуру производства, правильные процессы, качество — безумие. Без этого современное производство не работает. Только абсолютно безграмотный человек может предположить, что лучший способ заставить машину работать, — шарахнуть по ней кувалдой.
Мы — за Культуру Перемен. А это вещь сложная, для многих непривычная. Она включает как минимум культуру отношения к переменам, культуру коммуникаций, культуру решений и действия.
Среди психологов популярен афоризм: «Каждая организация — это воплощение неврозов своего высшего руководства». Зло, едко, но довольно метко. В нашем случае это означает, что компания будет реагировать на перемены и турбуленции так же, как её руководители.
Вариантов такого реагирования четыре[3]
- Реактивный. Страх, тревога, ступор. «Всё пропало, шеф!»
- Консервативный. Неприятие, сопротивление, отрицание перемен. Прячем голову в песок.
- Реализующий. Рационализм, оценка ситуации, спокойное принятие решений, действия.
- Инновационный. Для таких неопределённость — родная стихия. Наоборот, правила и упорядоченность раздражают: он «за любой кипеж».
Как определить свой стиль? Вспомнить историю. Как мы себя вели в предыдущих критических ситуациях? Насколько эффективным оказалось наше поведение?
Какой из них следует выбирать? Точно не реактивный. А в остальных случаях действовать по ситуации. Где-то надо взвешивать, где-то идти на риск, а кое-где проявлять разумный консерватизм. И ещё принципиально важно умение оценивать ситуации.
Первое действие, которое стоит предпринять: сбегать на кузницу и проверить наличие гвоздей, подков и прочего. Тут понадобятся люди, глубоко разбирающиеся в технологических процессах компании, ближе к земле, независимо от статуса и ранга. Им на местах виднее, где находятся критические ресурсы, насколько велик риск их отсутствия, и где в случае чего их раздобыть. Или уметь обходиться без них. Или найти замену.
Второе — безжалостно пустить на мясо всё священное стадо. Относительно каждого привычного процесса и правила задаться вопросом: ЗАЧЕМ мы это делаем? И если внятного ответа нет, и тем более, если это тормозит дело и мешает — отменить волевым усилием. А также заморозить или прикрыть все вялотекущие проекты, которых тем больше, чем крупнее предприятие. А освободившиеся время и деньги — на направление главного удара, т. е. на критические ресурсы.
Такая политика вызовет огромное сопротивление тех работников, которые с отменяемых процессов и проектов привыкли кормиться. Все будут доказывать, что без них никак нельзя. Ну и что? В шторм приходится выбрасывать за борт много чего ценного. Нужно проявить политическую волю.
Третье — посмотреть, в каких хронотопах живёт компания, и привести их к единому знаменателю. Это означает — создать в компании единое информационное пространство, доносящее до каждого работника позицию высшего руководства и план действий. Что греха таить, во многих компаниях низы до сих пор пребывают в полном неведении относительно творящегося наверху. Что не даёт ничего кроме слухов и панических настроений.
Что касается культуры коммуникаций и принятия решений на высшем уровне: придётся отказаться от любимых многими длинных и частых совещаний с неопределённой повесткой и не вполне видимыми итогами. У них, помимо общего отъёма времени у занятых людей, есть одна мерзкая особенность: психологически они имитируют действия. Есть проблема. Как мы на неё отреагировали? Созвали совещание. Ну и что? Ну и ничего.
Практическая психология располагает множеством инструментов быстрого коллегиального принятия решений; помимо известных всем мозговых штурмов есть ещё много всякого. Наверное, стоит их взять на вооружение!
[1] Подробнее о корпоративных хронотопах: Базаров Т. Ю., Крымов А. А. Сценарии мы пишем сами, но что-то в них смущает. «Управление персоналом», № 23 (627) 2021
[2] Кто не знает, что это всё означает, значит и не надо. У каждой компании своё, но это дела не меняет.
[3] Базаров Т. Ю., Битюцкая Е. Индивидуальный код личности в мире изменений: разговор на фоне пандемии. «Управление персоналом», № 29 (585), 2020
Статья опубликована 08.04.2022 на сайте: www.top-personal.ru/newsissue.html?29 448