Тахир Базаров, Александр Крымов: В поисках стратегического гвоздя
Не было гвоздя —
Подкова
Пропала.
Не было подковы —
Лошадь
Захромала.
Лошадь захромала —
Командир
Убит.
Конница разбита —
Армия
Бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.
С. Я. Маршак
Причём тут гвозди?
Честно говоря, жить в интересные времена надоело. Хочется немножко поскучать. Но: вот ОПЯТЬ! Весь прошлый год мы писали о турбулентностях. Казалось, что привыкли к перманентной непредсказуемости. Боже, какими мы были наивными! Совсем недавно турбулентности происходили на горизонтах лет. Иногда месяцев. Сейчас — ежедневно. Точка бифуркации обозначила, наконец-то, резкий переход из эпохи неопределенности в эпоху неизвестности. Пещерного лабиринта, по которому вы бредёте со свечкой в руках. Раньше мы не знали, что будет дальше: хорошо или плохо. Теперь мы точно знаем, что не знаем, что будет. Остается осмысленное движение, которое только и может обеспечить выживание. Чтобы когда-нибудь вернуться к идее развития. Совсем недавно вся страна состояла из экспертов — вирусологов и эпидемиологов. Сейчас за пару недель, похоже, произошло массовое переучивание на военспецов, политологов и экономистов. Авторов этой статьи не коснулось ни одно, ни другое; мы как были, так и остаёмся психологами, о чём и поговорим. Всё же опыт предыдущих лет кое-чему нас научил, грех не воспользоваться. Только Политику и Идеологию оставим в стороне: без нас есть, кому этим заняться. Давайте о бренном и земном: о Хозяйствовании в предлагаемых историей условиях. Тот самый опыт подсказывает, что большие проблемы зачастую вызываются и решаются отнюдь не мероприятиями вселенского масштаба, а локальными, точечными причинами и действиями. Тем самым гвоздём, наличием которого надо было своевременно озаботиться. Или найти подходящую замену. Эти гвозди по науке называются критическими ресурсами. Причём их доля в стоимости продукта может быть ничтожной, а вот значимость — ключевой. Нету — останавливай конвейер. В условиях мобилизационной экономики со всеми её прелестями аналогия с гвоздём и подковой прямая: выпадение привычных поставок, прежде всего связанных с импортом. Вам случалось застрять в сельской местности на машине из-за отсутствия, скажем, копеечной свечи? Сколько вы будете готовы за неё заплатить? Подобное мы пережили в 1990-х. Оказалось, что таких «мелочей» огромное количество, и некоторые ребята вполне себе озолотились, скупив остатки и взвинтив цены.
Стадо священных коров
Популярная цитата из М. А. Булгакова: разруха — в головах. На самом деле не только разруха, но и всё остальное. Похоже, руководителям предприятий придётся срочно менять систему координат, отказавшись от многих священных коров, о которых в прошлые годы только и говорили. Вот лишь некоторые. Список можете дополнить сами.
1. Стратегическое планирование. Ну как же без него! Основа МВА. Только и раньше многие без него прекрасно обходились, а сейчас, когда непонятно, что завтра будет, оно теряет всякий смысл. Его место занимает оппортунизм: быстрая оценка ситуаций, выявление критических точек и поиск локальных решений: скорее всего, нестандартных и непривычных. Выживет не самый стратегичный, а самый шустрый. О стратегиях порассуждаем, когда время настанет.
2. Эффективность (экономическая). В смысле соотношения прибыльности и затрат. Никакой эффективности не будет, если не будет выпуска продукции как таковой. Точка безубыточности — уже приз.
3. Качество (в смысле ISO). И в прежние времена ISO означало не качество продукции, а наличие горы бумаг в соответствии с чьими-то стандартами. Что вам нынче милее: чтобы изделие было обложено правильной документацией, или чтобы работало?
4. Конкурентоспособность. А с кем конкурировать? Похоже, основа конкуренции сейчас не реклама, раскрученность, соотношение цены и качества и соответствие товара всё возрастающим капризам покупателя, а банальная способность такой товар произвести. На основе изложенного в пп. 1 — 3.
5. Маркетинг. Скорее всего, маркетинг поставщиков, способных заместить выпавшую критическую номенклатуру, сейчас будет важнее маркетинга потребителей. Вспоминается ранний Жванецкий: «Чего спрос изучать, когда он носится по магазинам, предложение изучает?» Однако, с маркетингом тоже всё не так просто. Возможно, многим придётся решать непривычную задачу: вместо конечных потребителей ориентироваться на производителей, стремящихся в цепочках поставок искать замену привычным партнерам. А может, и мы на что сгодимся?
6. Оптимизация бизнес-процессов. Тут и комментировать не надо. Заодно с внедрением TPS. И Ея Величеством Цифровизацией. Может, понадобится. Чуть позже. Одним словом, психологический портрет востребованного сейчас Главного руководителя скорее напоминает мелкого или среднего предпринимателя, чем Капитана Большого Бизнеса. Кстати, в учебники антикризисного менеджмента тоже можно не лезть: они про другое. У нас не кризис, у нас военная ситуация, как в 1941-м.
Мобилизация + синхронизация
На наш взгляд, в системах корпоративного управления в текущей ситуации таким критическим ресурсом является синхронизация. Она же гармонизация или синергия. Что это означает? Сейчас поясним. Любое достаточно сложное предприятие представляет собой социальную систему, т. е. человеческое сообщество, в конечном счёте направленное на единую цель — продукт, который компания создаёт и реализует на рынке. Однако, есть неприятность — разделение труда, функционала. В итоге оказывается, что все действующие лица, как сотрудники, так и подразделения, имеют собственные цели, зачастую разнонаправленные, а то и противоречащие друг другу. А общую видит только Генеральный, и то не факт. И это не вина чья-то, а принцип работы системы.
Директор хочет денег и времени на техническое перевооружение, а собственники — дивиденды, и поскорее.
Производственники хотят, чтобы конвейер работал, а ремонтники — остановить на профилактику.
Снабженцы хотят купить комплектующие подешевле, а производственники говорят, что ничего не могут сделать из этого хлама.
Продажники ворчат на всех, потому что не могут по такой цене продать то, что могут сделать производственники из поставляемого сырья.
Все хотят иметь складской запас на всякий случай, а финансистов выбешивают замороженные материальные активы.
Отдел кадров не может найти приличных станочников на такие расценки и оклады, а финансисты категорически против увеличения ФОТ.
… И все дружно не понимают, чем занимается бухгалтерия. Что особенно раздражает: ей всё равно, что считать: прибыль или убытки.
Поговорите с представителями разных служб, тем более, на разных этажах иерархии. Впечатление, что люди существуют в разных хронотопах, т. е. временах и местах[1]. В обычных условиях синхронизация всех корпоративных лебедей, раков и щук достигается системами управления, включая оргструктуры, бизнес-процессы, планирование и контроль, старый добрый цикл Дёминга. И в мирное-то время попытки руководства синхронизировать предприятие, наладить систему управления занимали месяцы и годы, наталкиваясь на явное и скрытое сопротивление персонала, которому в привычных условиях всегда комфортнее, несмотря на ворчание. Сейчас же многим предстоят подвиги, сравнимые с перебазированием промышленности за Урал в Великую Отечественную. Главная психологическая проблема в такой ситуации — сподвигнуть персонал на общую мобилизацию и синхронизировать действия, отказавшись от привычных размолвок и противоречий. Вместе дружно искать и находить решения в условиях выпадения критических ресурсов. А может, и находить новые возможности. Переселить всю компанию в единый, пусть непривычный и тревожный, но боеспособный хронотоп.
Кто на это способен? Только высшее руководство предприятия. Задача решается формулой 3 «С»:
Самоопределение. Понять, где мы сейчас реально находимся. Какими ресурсами располагаем? Какие ресурсы могут оказаться критическими?
Самоорганизация. Определив свои возможности, проложить путь к цели. Быть готовым идти к намеченному, даже не имея представлений о том, сколько потребуется времени.
Синхронизация. Быть в контексте происходящего (текущего времени). Соотносить себя и свои действия с окружающим миром, обстоятельствами и реальными событиями.
Что этому мешает? Да та же привычная разобщённость. Плюс Священные коровы. Сейчас до многих тревожные настроения и военная риторика доходят в основном через СМИ. Телекомментаторы ежечасно говорят о предстоящих трудностях. Каких именно, умалчивают. Говорят только, что будет нелегко. А на каждом отдельном предприятии, в рамках каждого отдельного хронотопа вроде всё тихо. Как работали, так и работаем. Складской запас есть. Продукцию разбирают, и даже цены можно повысить, всё равно купят. А каково Грядущее? Да скорее всего, будет, как было. И не такое переживали. Такое спокойствие может продолжаться, пока не вскроется отсутствие гвоздей, т. е. местного критического ресурса. Его, возможно, уже предвидит кто-то, но его предупреждения на планёрках воспринимаются как паникёрство. Втулок на складе на 1 месяц? Переживём. Цена-то грош… А то, что втулки — из Европы, не важно. Тут бы снабженцам кинуться искать замену европейским втулкам, а технологам — подбирать аналоги. Но некогда, у всех планы, у всех КиПиАй. Не выполним — без премии останемся. Тут раздаётся рёв Священных коров. Типичная история. Завод испытывал хроническую нехватку средств из-за недостатка заказов. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что в коммерческий отдел эти заказы поступают десятками ежемесячно. Просто есть Его Величество Регламент согласований, по которому должны последовательно завизировать заказ начальники всех служб: СГТ, СГИ, СГМ, ФД, ПЭО (всего 12), и т. д. и т. п., после чего вернуть в КО для подготовки ТКП[2]. Понятно, что кто-то в отпуске, кто-то на бюллетене, а кто-то так перегружен работой (какой? Завод практически стоит!), что не сразу отвечает и посылает дальше. Для перчику в суп: все действующие лица находятся на одном этаже. Казалось бы, чего проще: соберитесь вместе, рассмотрите заказ, примите или откажитесь. Тем более, ничего нового изобретать не надо. Но нет! Есть регламент, его нужно соблюсти. Иначе можешь понести ответственность, оказаться крайним, а вот это уж точно никому не надо. Результат: ни на один запрос завод не в состоянии дать ответ меньше, чем через месяц — два. А в это время заказчики не дремлют: ищут и находят альтернативы. Это про относительно простое: внутренний контур предприятия. А есть и внешний. Любой инженер с опытом работы в сколько-нибудь серьёзных проектах вам скажет: главное не красивые решения и прорывы, а Согласования. Возьмите предыдущий случай и помножьте на то, что за каждую деталь, каждый узел, агрегат, аппарат отвечает отдельный поставщик. Плюс Его Величество Заказчик, у которого переменчивое настроение и склонность на ходу менять требования. Удивительно, что в такой системе что-то вообще работает. Так вот, друзья, сейчас это не прокатит.
Культура перемен
В последнее время стало популярно выражение «культура отмены». Можем взять человека, идею, целый кусок истории, да и отменить, будто их не существовало. Наши идеи по поводу Священных коров не имеют к этому никакого отношения. Отменить стратегии, оценку эффективности, культуру производства, правильные процессы, качество — безумие. Без этого современное производство не работает. Только абсолютно безграмотный человек может предположить, что лучший способ заставить машину работать, — шарахнуть по ней кувалдой. Мы — за Культуру Перемен. А это вещь сложная, для многих непривычная. Она включает как минимум культуру отношения к переменам, культуру коммуникаций, культуру решений и действия. Среди психологов популярен афоризм: «Каждая организация — это воплощение неврозов своего высшего руководства». Зло, едко, но довольно метко. В нашем случае это означает, что компания будет реагировать на перемены и турбуленции так же, как её руководители. Вариантов такого реагирования четыре[3]
Консервативный. Неприятие, сопротивление, отрицание перемен. Прячем голову в песок.
Реализующий. Рационализм, оценка ситуации, спокойное принятие решений, действия.
Инновационный. Для таких неопределённость — родная стихия. Наоборот, правила и упорядоченность раздражают: он «за любой кипеж».
Как определить свой стиль? Вспомнить историю. Как мы себя вели в предыдущих критических ситуациях? Насколько эффективным оказалось наше поведение? Какой из них следует выбирать? Точно не реактивный. А в остальных случаях действовать по ситуации. Где-то надо взвешивать, где-то идти на риск, а кое-где проявлять разумный консерватизм. И ещё принципиально важно умение оценивать ситуации. Первое действие, которое стоит предпринять: сбегать на кузницу и проверить наличие гвоздей, подков и прочего. Тут понадобятся люди, глубоко разбирающиеся в технологических процессах компании, ближе к земле, независимо от статуса и ранга. Им на местах виднее, где находятся критические ресурсы, насколько велик риск их отсутствия, и где в случае чего их раздобыть. Или уметь обходиться без них. Или найти замену. Второе — безжалостно пустить на мясо всё священное стадо. Относительно каждого привычного процесса и правила задаться вопросом: ЗАЧЕМ мы это делаем? И если внятного ответа нет, и тем более, если это тормозит дело и мешает — отменить волевым усилием. А также заморозить или прикрыть все вялотекущие проекты, которых тем больше, чем крупнее предприятие. А освободившиеся время и деньги — на направление главного удара, т. е. на критические ресурсы. Такая политика вызовет огромное сопротивление тех работников, которые с отменяемых процессов и проектов привыкли кормиться. Все будут доказывать, что без них никак нельзя. Ну и что? В шторм приходится выбрасывать за борт много чего ценного. Нужно проявить политическую волю. Третье — посмотреть, в каких хронотопах живёт компания, и привести их к единому знаменателю. Это означает — создать в компании единое информационное пространство, доносящее до каждого работника позицию высшего руководства и план действий. Что греха таить, во многих компаниях низы до сих пор пребывают в полном неведении относительно творящегося наверху. Что не даёт ничего кроме слухов и панических настроений. Что касается культуры коммуникаций и принятия решений на высшем уровне: придётся отказаться от любимых многими длинных и частых совещаний с неопределённой повесткой и не вполне видимыми итогами. У них, помимо общего отъёма времени у занятых людей, есть одна мерзкая особенность: психологически они имитируют действия. Есть проблема. Как мы на неё отреагировали? Созвали совещание. Ну и что? Ну и ничего. Практическая психология располагает множеством инструментов быстрого коллегиального принятия решений; помимо известных всем мозговых штурмов есть ещё много всякого. Наверное, стоит их взять на вооружение!
[1] Подробнее о корпоративных хронотопах: Базаров Т. Ю., Крымов А. А. Сценарии мы пишем сами, но что-то в них смущает. «Управление персоналом», № 23 (627) 2021 [2] Кто не знает, что это всё означает, значит и не надо. У каждой компании своё, но это дела не меняет. [3] Базаров Т. Ю., Битюцкая Е. Индивидуальный код личности в мире изменений: разговор на фоне пандемии. «Управление персоналом», № 29 (585), 2020